第41章 9 自己决定不等于事必躬亲(1/1)
第一篇第五章9 自己决定不等于事必躬亲
领导事必躬亲，不但不可能，而且会培养一批没有开拓精神的员工。オ
有的上司什么事情都得亲自去做，委托下级去做他就不放心。死抱住自己的工作不放手的领导是失职的。不愿把工作交给别人做，是因为担心自己的存在价值，还是因为怕年轻人超越自己?他们到底是怎么想的呢?
这些领导一过四十岁，快接近主要管理职务时，就担心自己在公司内的寿命越来越短；一过五十岁，就开始为保住自己的位置而拼命想办法，这是对工作的一种非常严重的误解。
二三十岁的职员与四五十岁的职员，现场工作者与管理者，他们各自的作用是不同的。管理者的功绩并不是从他直接从事的工作中体现出来的，是否能够培养出优秀的部下，才是左右管理者功绩的重要因素。
上司比下级经验丰富，应该从事更高级的工作。所以，上司把工作让给下级，就是把下级的工作提高了一个台阶，让下级有挑战高级工作、提高自身能力的机会。如果上司只是想保住自己的优势地位而不愿把工作交给下级做，那么上司就无法提高自己，下级也得不到锻炼。
曾经，“权限委让”一词流行一时。当时以大企业为首，中小企业也纷纷把权限委让给下级。
但是，问题在于把权限下放后，下级是否真的能干好。企业可不能用来做实验，因为它毕竟担负着所有员工及其家庭成员的生活。一旦失败，那后果是不堪设想的。
如果要将权限下放的话，那首先得培养出有能力承担这个权限的后继者，而绝不能一下子把权限全部下放。但是，现在很多上司还是不懂得培养下级。有句话说得好：“总经理从上任的那天起，就得开始着手培养教育下一任总经理。”
因此，不能一个人死抱着一项工作不放，英明的领导善于调动每一个员工的积极性，选贤胜能，让下属有权、有职、有责，在自己的权力范围内放开手脚解决问题。
日本最大的电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能搞好。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规模划分为一个个相对独立的事业部。
松下说：“公司繁荣时期，主持者不要干预下面的工作，当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切!”正因为如此，松下公司的上上下下均能明确自己的职责并努力工作。オ
因此，作为领导绝不能集各种权力于一身，即使名义上授权给下属，却越权指挥，对于有才能的下属，要想充分发挥其才能，必先授以权力。
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